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Pour traiter efficacement la question de la charge de travail, je vous invite en quelques lignes à comprendre de quoi on parle, prendre conscience de l’intérêt d’en faire un objet de dialogue fructueux dans l’entreprise et enfin de regarder quels sont nos leviers d’action et nos marges de manœuvre pour limiter le stress qui en découle.

Débordé ou désœuvré ? Surmenage ou bore out ? Pics ou creux de charge ? Travail dans l’urgence ou anticipation ? Visibilité ou imprévisibilité ?  Priorités claires ou injonctions contradictoires ? Les questions de charge de travail sont un thème central dans la vie des entreprises. Elles concernent tous les travailleurs, questionne aussi bien les enjeux économiques et sociaux, l’organisation du travail, les process que les pratiques de management et les rapports de chacun au travail. Donc de bonnes raisons de s’y intéresser !

Qu’est-ce que la charge de travail ?

La charge de travail est une notion assez complexe.

Intuitivement, nous serions tentés de la limiter à l’évaluation objective d’une quantité de tâches à réaliser à un certain rythme. Mais ce serait nier une évidence : la charge de travail, c’est aussi la charge mentale, qui est intimement liée à la perception de celui qui y est soumis. Par exemple, la quantité et la complexité des informations, ou les exigences de concentration produisent une charge informationnelle. La taille des enjeux, les risques, ou des tensions de négociations créent une charge émotionnelle.

Autre complexité : la charge de travail est une notion subjective. Y compris avec une même quantité de tâches, la charge perçue varie en fonction du plaisir qu’on trouve dans la conduite des activités. Selon que vous aimez ou pas votre mission, la charge de travail sera perçue comme une activité plaisante ou, au contraire une corvée pénible.

Enfin, pour une même charge donnée, les conséquences en termes de stress et de santé psychologique varient en fonction d’autres paramètres comme le sentiment de maîtrise ou les capacités de l’individu à supporter cette exigence. Les liens entre quantité de tâches, charge perçue et stress ne sont donc pas mécaniques.

Pourquoi et comment dialoguer sur la charge de travail ?

Pour beaucoup de dirigeants, on n’a pas le choix, il faut produire. La charge de travail et les ressources disponibles étant des contraintes impératives et non négociables, le dialogue sur ce sujet serait risqué voire impossible. Pourtant, notre expérience nous montre que l’entreprise qui partage ces questions non seulement s’évite des concessions et des coûts importants liés aux à-côtés ou aux contreparties mais peut saisir aussi des opportunités d’améliorer sa performance et d’optimiser l’organisation du travail.

En animant un dialogue fructueux sur le travail, l’entreprise fait comprendre ses propres enjeux et ses contraintes. Si une tâche assignée de manière arbitraire, sans explication, a toutes les chances d’être facteur de stress et de tensions, sur la base d’échanges clairs, on peut obtenir plus facilement des efforts notamment en période de fluctuation de charge. Parce qu’il sollicite l’intelligence des personnes, le dialogue sur la charge de travail permet de mobiliser les collaborateurs, de développer des bonnes pratiques, l’habitude de collaborer, de déléguer, de demander de l’aide, mais aussi d’identifier des solutions créatives ou de bousculer les process.

Le dialogue sur la charge de travail est possible aussi bien au niveau opérationnel avec ceux qui font le job, que dans le cadre du dialogue social avec ceux qui les représentent. Il est assez économe de moyens humains et financiers et offre l’avantage de focaliser l’entreprise sur ses priorités.

Comment prévenir le stress lié à la charge de travail ?

Souvent, les premiers échanges tourneront autour de la question de l’adaptation des ressources aux besoins de production. Les uns, luttant contre les cadences infernales, revendiqueront des moyens supplémentaires. Les autres, contraints par un devoir de productivité, chercheront à les optimiser. Mais, au-delà de ces vaines postures, les acteurs de l’entreprise disposent de marges de manœuvre réelles pour limiter le stress lié à la charge de travail.

Quelques illustrations :

Au niveau organisationnel

  • Partager des informations sur la charge de travail pour prendre des décisions adaptées et mieux comprises
  • Éclairer le sens du travail pour renforcer le sentiment d’utilité
  • S’intéresser au contenu du travail pour renforcer l‘intérêt et le plaisir
  • Offrir des leviers pour accroître le sentiment de maîtrise de sa propre charge de travail
  • Soutenir l’autonomie des collaborateurs en donnant des marges de manœuvre dans l’exécution des tâches et des missions
  • Épauler ses équipes en période de surchauffe ou d’inquiétude face à la l’avenir

À un niveau individuel

  • Hiérarchiser les priorités (+ ou – urgent, + ou – important)
  • S’entraîner à de bonnes pratiques de prévention du stress (prise de recul, affirmation de soi, respiration abdominale) et pour limiter la charge informationnelle (déconnexion) et émotionnelle.