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Loi travail, ordonnances. Le temps des débats est derrière nous. Maintenant, place à la mise en œuvre d’un nouveau dialogue social. Le cadre légal simplifié offre aux partenaires sociaux de belles opportunités d’avancées sociales, mais pose aussi des questions pour transformer des pratiques et des habitudes ancrées depuis des décennies.

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes. » J.M. Keynes.

1- Donner sa chance à la négociation dans l’entreprise

La loi travail donne un rôle prépondérant à la négociation au cœur de l’entreprise. Élus comme directions, ont plus de marge de manœuvre pour choisir et hiérarchiser les sujets de discussion, les modalités ou les échéances. Faisons-leur confiance. L’emploi, le travail, la reconnaissance et le respect des salariés ne sont pas des contraintes insupportables pour les dirigeants mais des leviers pour réussir leurs projets. Les grandes transformations du monde, le marché, la concurrence ou les contraintes financières ne sont pas des notions inaudibles pour des représentants des salariés, mais des outils de lecture de ce qui impacte l’entreprise et le travail. Sollicitons leur intelligence et aidons-les à contribuer, par un dialogue social qualitatif, efficace et renforcé, à apporter des réponses adaptées à la situation spécifique de chaque entreprise.

2- Se saisir des vrais sujets qui impactent l’entreprise et le travail.

Les partenaires sociaux peuvent s’emparer des thèmes les plus structurants pour l’entreprise, ses enjeux, sa stratégie ou son organisation du travail. Car, l’une des nouveautés, c’est que le dialogue sur les projets stratégiques de l’entreprise ne sera plus « saucissonné », entre ceux qui regardent l’aspect business, ceux qui s’intéressent aux questions de l’emploi ou ceux qui l’étudient sous l’angle des conditions de travail. Les représentants du personnel vont appréhender les projets de transformation avec une vision globale et un meilleur niveau de compréhension. La qualité de leurs contributions n’en sera que plus forte. En face d’interlocuteurs mieux informés, les directions vont pouvoir enrichir le dialogue social par un partage plus exhaustif des données stratégiques. Et c’est un progrès.

3- Mobiliser des acteurs plus généralistes

Les obligations légales, la multiplication des instances et des négociations obligatoires avaient poussé les représentants du personnel à se spécialiser et développer des expertises pointues sur certains sujets (questions économiques et sociales, sécurité et santé au travail, emploi et GPEC par exemple). En face, et en réaction, le dirigeant avait tendance à déléguer cette activité devenue trop complexe et trop chronophage à un spécialiste, le Directeur des Ressources Humaines (DRH) ou le Directeur des Relations Sociales (DRS).

Les nouveaux formats d’instances facilitent l’intégration dans le champ du dialogue social des acteurs non-spécialistes ayant une vision systémique du travail. Cela rassure certains dirigeants qui font le choix de s’investir plus fortement et de jouer le jeu du dialogue social sur les sujets importants de l’entreprise. Cela va aussi améliorer la valeur ajoutée et le contenu du travail des représentants du personnel, limiter le cumul des mandats, favoriser des mobilités, voire susciter des vocations nouvelles.

4- Soutenir l’envie de dialoguer et l’habitude de négocier

Pour booster un dialogue social de qualité, il est nécessaire d’aller au-delà de nos habitudes d’information et de consultation, inspirées par des contraintes obligatoires. Elles ne sont pas assez efficaces. Elles sont sources de conflits et d’incompréhension, de postures vaines et insincères. Il faut développer l’envie de dialoguer, l’habitude de négocier, de construire du consensus sur les sujets importants et d’obtenir des progrès concrets pour les salariés et l’entreprise. En contrepartie, il faut accepter de lâcher-prise sur des sujets mineurs parce qu’on ne peut tout bien traiter. Et, ce n’est pas si grave.

5- La question des moyens et de la proximité

Les syndicats sont inquiets des moyens donnés au dialogue social. Avec moins d’instances, moins de réunions, moins d’interlocuteurs ou avec le co-financement des expertises, ils ont quelques arguments. Mais, c’est le métier des partenaires sociaux de négocier dans l’entreprise, y compris sur cette question du nombre d’élus, des budgets ou des heures de délégation. Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT conseille même dans Liaisons Sociales N°185 à « ses équipes de négocier sur les moyens du dialogue social, préalablement à tout autre sujet »!*

L’autre point qui mérite d’être négocié rapidement, c’est la question du dialogue social de proximité, souvent incarné par des relations régulières entre un patron de site et un DP. Il serait dommage, notamment dans les entreprises multi-sites, de perdre cet ancrage local des élus, cette capacité si utile à prendre le pouls des salariés et traiter localement certains problèmes individuels ou collectifs. Que vive un dialogue social de terrain, site par site, dans une forme qui reste à inventer et à négocier dans chaque entreprise.

Ce n’est pas une loi – y compris la Loi Travail- qui crée ou pas un dialogue social de qualité. C’est l’engagement au quotidien des représentants des salariés et des directions d’entreprise, pour réunir les conditions de la confiance, du respect et d’un conversation fructueuse pour faire réussir l’entreprise et ses salariés.

David Mahé

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